Dział kadr jako centrum wiedzy

HR stoi przed nowymi wyzwaniami. Po okresie transformacji działu HR w partnera biznesowego następuje epoka uzbrajania się w narzędzia, pozwalające na liczbowe wykazanie wartości zarządzania kadrami jako inwestycji oraz pełnienie przez HR roli ekonomisty, żonglującego symulacjami kosztów i wskaźników

Lata 2010-2012 dla HR były przełomowe. Zmienił się styl funkcjonowania tego obszaru w ramach przedsiębiorstw, a transformacja działów HR oparła się na usprawnianiu pracy poprzez standaryzację procesów, tworzenie centrów usług wspólnych oraz wdrażanie nowej roli – partnera biznesowego.

Głównym celem była zatem reorganizacja działań, tak aby były one tańsze i lepiej wykonywane. W tym celu zaczęto wdrażać zintegrowane systemy informatyczne, a następnie funkcjonalności samoobsługowe, pozwalające zarówno na standaryzację procesów jak i ich usprawnienie. Samoobsługa pracownicza oraz menedżerska pozwoliły na odciążenie działów HR z rejestracji danych i przeniesienie odpowiedzialności za dane na menedżerów oraz pracowników.

Jak wskazują badania, jesteśmy już w dużej mierze po tym etapie.

Wyniki globalnego „Barometru HR 2013”* (badania przeprowadzonego wśród 4348 menedżerów oraz dyrektorów HR z całego świata przez firmę Michael Page) pokazują, że w Polsce 98 proc. szefów działów personalnych korzysta z systemów kadrowo-płacowych, 96 proc. z oprogramowania wspierającego zarządzanie personelem, 70 proc. z rozwiązań wspierających rekrutację oraz ocenę wyników pracy, natomiast 33 proc. zleciło usługi kadr i płac na zewnątrz firmy.

Działy HR są zatem w dużej mierze po transformacji: usprawniły swoje procesy i udoskonaliły sposób dostarczania usług. Posiadają zintegrowane systemy, które przechowują dużą ilość danych o pracownikach oraz pozwalają na pomiar efektywności samych procesów (procesowy kontroling personalny). Obecnie problemem tych systemów jest fakt, że nie umożliwiają szybkiej analizy, odniesienia poziomu wykonania do planu czy przeprowadzenia szybkiej symulacji np. kosztów przy zmieniających się parametrach zatrudnienia lub wynagrodzeń.

Trendem, który wyraźnie obserwujemy wśród klientów, jest obecnie projektowanie systemów informacji strategicznej oraz modeli mierników, które pozwolą na dostarczenie:

• HR biznes partnerom analityki pozwalającej nie tylko na monitoring (np. czy firma ma odpowiednie zasoby talentów, by wprowadzać innowacje), ale również symulację wartości kosztów czy mierników (np. kosztów osobowych przy zmianie parametrów zatrudnienia),
• menedżerom analityki HR, która pozwala na szybką informację w zakresie sytuacji kadrowej oraz przejrzystą analizę wykonania prac w stosunku do planu (np. czasu pracy, budżetu wynagrodzeń, celów sprzedażowych).

Modele wskaźników HR mają umożliwiać nie tylko pomiar efektywności procesów, ale również badać skuteczność realizowanych działań, czy też wdrażanych programów. Bez względu bowiem na trendy w tym obszarze, dyrektorzy personalni na rozmowy z zarządami zawsze potrzebują twardych argumentów przemawiających za skutecznością podejmowanych inicjatyw. Czy jest to obecnie wskazywany trend, mówiący o dużym znaczeniu zdolności przyciągania, rozwijania oraz zatrzymywania talentów (71 proc. polskich spółek), czy też ukierunkowanie na budowanie marki danej firmy, czyli jej reputacji jako pracodawcy (59 proc. respondentów)** zawsze na rozmowę z zarządem dobrze jest mieć dane liczbowe, które wskazują na przyczyny podejmowanych działań. Narzędzia informatyczne służące do analizy tych parametrów powinny być elastyczne pod względem prostej implementacji nowych wskaźników oraz umożliwiać atrakcyjną formę ich przedstawiania.

Te wymogi spełniają dashboardy menedżerskie. Pozwalają one na graficzne i interaktywne ujęcie potrzebnych informacji, w znaczący sposób ułatwiając tym samym ich analizę. Umożliwiają również zagłębienie się w bardziej szczegółową analizę w przypadku, gdy chcemy znaleźć przyczynę wzrostu lub spadku niepokojącego nas wskaźnika.

Dobrze opracowane narzędzie typu dashboard prezentuje szeroki zakres danych wymaganych do podejmowania decyzji, które jednocześnie są na tyle ukierunkowane, że nie ma ryzyka przeciążenia ilością czy zbytniego rozproszenia tworzonych analiz.

Informacja jest dostępna w czasie rzeczywistym i w atrakcyjnej formie. Przy projektowaniu tego typu narzędzi nie jesteśmy też zależni od konieczności posiadania informacji w jednym zintegrowanym systemie informatycznym (którego czas wdrożenia jest długi, a koszt wysoki). Możemy łączyć dane z wielu systemów w hurtowniach danych (np. SAP BW) lub za pomocą narzędzi bezpośrednio łączących się z popularnymi systemami i bazami danych (np. SAP BusinessObjects BI).

Poza tym, jak wskazują badania firmy Deloitte (na podstawie raportu: „Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013”) ważna w najbliższym czasie będzie ponowna reorganizacja funkcji HR w celu realizacji nowo zdefiniowanych priorytetów – ten trend jest wskazywany przez aż 61 poc. polskich respondentów. Aby ją osiągnąć konieczne będzie wykonywanie celnych symulacji oraz prognoz, a także możliwość odniesienia się do rynku w czasie rzeczywistym (benchmarking).

Z pomocą przychodzą narzędzia, pozwalające na wykonywanie modeli prognostycznych oraz  wprowadzenie rozwiązań autorskich firmy KBJ, umożliwiających szybką implementację badania benchmarkingowego HR, jakim jest popularna również na rynku polskim Saratoga HC Benchmarking firmy PWC. Jak wskazują nasze doświadczenia, dobra merytorycznie analiza wskaźników często nie jest możliwa bez odniesienia do rynku. Częstokroć informację, którą posiadamy, trudno jest ocenić bez wiedzy, jak w tym obszarze funkcjonują inne firmy. Przykładem może być struktura zatrudnienia – żeby wiedzieć czy jest efektywna i dostatecznie elastyczna oraz konkurencyjna względem branży, należy znać benchmarki w tym zakresie. Oczywiście udział w takich badaniach jest bardzo pracochłonny, a tym samym kosztowny, ze względu na konieczność przygotowania danych zgodnych w określonym przez dostawcę standardzie.

Narzędzia informatyczne dostarczane przez KBJ pozwalają skrócić ten proces średnio z 3 miesięcy do 3 dni. Niesie to za sobą realne oszczędności w postaci redukcji kosztów wewnętrznych i pozwala na bieżąco analizować wskaźniki efektywności w kontekście benchmarków.

Na obecnym etapie rozwoju i transformacji funkcji HR, działy personalne stają się centrum wiedzy, pozwalającym na idealne współdziałanie zarządzania pracownikami ze strategią i celami biznesowymi przedsiębiorstwa. Aby skutecznie pełnić tę rolę, potrzebne są elastyczne, szybkie we wdrożeniu oraz atrakcyjne w formie prezentacji systemy informatyczne.

Małgorzata Tadrała

*Badanie firmy  MICHAEL PAGE „GLOBALNY BAROMETR HR 2013. Plan działania w obszarze HR – wspólny cel strategiczny, różne priorytety regionalne”; źródło strona internetowa http://www.michaelpage.pl

** Badanie firmy Deloitte „Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013”; źródło: www. deloitte.com

Działy personalne stają się centrum wiedzy, pozwalającym na idealne współdziałanie zarządzania pracownikami ze strategią i celami biznesowymi przedsiębiorstwa.